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新上任?歐德傢俱執行長 陳宗賢 有方法,就會有人跟著你的軌道走

經理人月刊   / 採訪·撰文/張鴻

設定目標或績效管理,先把大家的目標聚焦,聚焦之後授權。懂得授權、懂得抓重點,讓員工盡情發揮,然後再去肯定他們,這就是符合人心的運作,就會有一群人願意跟著你的軌道走。 陳宗賢 歐德傢俱執行長、聯聖企管顧問總經理 美國威斯康辛(Wisconsin)大學企管碩士 從事企管顧問工作三十餘年,輔導過近八百家的企業,曾任昆盈企業、寶島集團、優派國際、功學社音響等多家企業的專業總經理。 《責任中心規劃實務》《年度計劃編擬實務》《經營管理Easy Run》 設定目標或績效管理,先把大家的目標聚焦,聚焦之後授權。懂得授權、懂得抓重點,讓員工盡情發揮,然後再去肯定他們,這就是符合人心的運作,就會有一群人願意跟著你的軌道走。 今年1月,陳宗賢剛接下國內最大系統家具廠商歐德傢俱執行長的職務,在這之前,他曾輔導過近八百家企業、擔任多家知名企業的「專業總經理」,相較於其他企管顧問公司輔導企業的模式,他以直接進駐企業管理階層的做法來落實執行,完成目標。 他以強勢領導,曾經在上任某家企業總經理的第一天就代表公司到銀行融資,一年內讓這家瀕臨破產的公司反敗為勝,獲利300萬。他也曾致力人員優質化,只增加少數員工,卻創造出高績效。對他來說,管理不是難事,甚至可形成一套標準的作業流程:先設定目標→充分授權→用紀律和制度做管理;另一方面,導入適當的方法和工具,透過訓練讓人員優質化。接手歐德不過幾個月的時間,他有哪些新的計畫或發展藍圖?新人新政,他有哪些新的做法或管理方式?能否為歐德注入新的成長動能? Q:你以「專業經理人」的角色參與歐德的經營,是否有新的計畫或發展藍圖? A:歐德傢俱過去這十幾年的發展,其實已經做了很好的扎根,接下來就是讓它產生倍數的成長;而這個倍數要靠兩件事:第一是從現在全省的35個點(直營門市店)要拓展到60個,第二是走國際化路線。國際化有兩個做法:一個是到海外去,另一個則是引進國際的know-how,在台灣做變革,這部分歐德在過去已經做了,所以歐德要的國際化是第一個階段──往海外走。但往海外走會分階段性的發展,第一階段會先到華人市場,第二階段才是真正地進入其他地區;這麼做的理由很簡單,因為不管是語文、生活習慣、品味等,華人市場都是我們最熟悉的,因此,在這個前提下,大陸是非去不可的。 我們也覺得時機已經成熟,因為現階段,台灣有一百多萬人在大陸,尤其集中在華東跟華南地區,而台灣人的居住習慣仍保有自己的習性,歐德就是要去滿足這塊市場。歐德會以上海為起點,因為上海的生活水平、以及接受外界資訊跟各方面的適應,會比大陸其他地區來得快,比較有機會成功。接下來,我們會先有自己的直營點,因為直營點等於是示範店,然後透過直營點來了解當地市場,也讓消費者對我們有所認識。接著要快速拓展,但經營模式可能不太相同,歐德在台灣都是直營店,在大陸可能會以授權或加盟連鎖的方式來經營。 Q:家具業的市場環境或競爭者和你之前輔導的其他產業有所不同,你接下來會有哪些比較大的調整或做法? A:過去因為真正有心運作跟經營的競爭者不多,因此歐德現階段在國內系統家具市場幾乎沒什麼對手,也因為同業都太保守,用過去的習性跟經驗在經營這個行業,所以給了歐德機會,但歐德是不是這樣就夠了?還不夠,因為根據我的觀察,歐德還有倍數成長的空間。我們可以這麼去看,一個國家的所得水準會影響國民的消費趨勢,像平均所得水準到5000美元時,就是麥當勞、速食行業開始出現的時候;台灣現在已經突破1萬5000美元,則是居家環境開始提升、對生活品質有所要求──光是買成品家具、光是布置,已經沒辦法獲得滿足,還需要裝潢,這就是系統家具有機會的地方,而這就是所得水準的差異。所以我認為,歐德目前在國內的35個據點還可以繼續成長到60家,這是歐德可以到達的第一個經濟規模。再者,歐德在過去快速成長的發展上,有必要對內部績效的提升再加強,這是在未來的一段時間,我能夠使得上力的地方。因為績效很重要,同樣的團隊,講求績效、跟不講求績效的,結果就不同,所以歐德可以在這塊著墨。 談管理:將目標聚焦,授權抓重點 Q:你的管理哲學為何? A:我在大學跟研究所教書教了32年,雖然很多人常常講,理論是理論,實務歸實務,我永遠不願意接受這種論點;其實理論跟實務是結合在一起的,理論是實務的歸納,實務是理論的印證,其實兩者是通的。只是有些人純教書,他沒有應用,所以講不出方法或切入點;而有些人很會做,但歸納不出那些重點,所以對學理就會排斥,其實學到很多理論,有助於我們在執行時的效能。所以我很在意學理的基礎,因為學理的基礎學到了,你在執行時就能事半功倍,我帶企業都是用這個方式。第二是,我會去設定目標或績效管理,先把大家的目標聚焦,聚焦之後授權。所以我經營企業跟一般人不太相同,我不會每天進辦公室,懂得授權、懂得抓重點,讓員工盡情發揮,然後再去肯定他們,其實這就是符合人心的運作。 Q:你對日常的管理如何掌控? A:其實我用兩個原則:第一是工具,所以e化跟表單很重要。第二,我絕對不接受不長進的人,所以我砍人的速度很快,當你的績效不好時,我不會等你的,就立刻換人。 以前我在教書時,很多企業主問我,「老師,公司裡有這些人怎麼辦?」 「幹掉啊。」企業主擔心地說,「要是聽老師的話,那公司只剩我一個人!」 我說,這個部分其實不用擔心,你有沒有「備胎」(backup)是關鍵,而這就要靠訓練。 整體的優質化或人員的優質化,是要看你的學習、和公司在訓練上的導入,歐德其實每年都投資幾百萬做訓練,這是國內業界沒有人願意做的事,歐德卻做了,所以歐德就有比別人更多的機會。以一個最簡單的例子,同業為什麼無法像歐德一樣快速地展店?因為沒有人。歐德憑什麼有人?肯投資訓練就有人,然後肯給人機會、授權,就會有人。當然在過程中會去看,哪些是自我管理做得好的人,我們就給他機會;自我管理做不好的,當然就篩選掉了。 重紀律:訓練做備援,不進步就淘汰 Q:如何評估一家公司何時應開始制度化? A:一個企業從微型到小型時就應該要有紀律、制度。什麼樣的企業暫時可以不用考慮紀律跟制度?微型;什麼叫做微型企業?員工人數在10個人以內,因為管理者隨時可以看到這10個人在做什麼,互動很頻繁,所以可以不需要用紀律跟制度做管理。可是到達10個人以上時,管理死角就會出現,就需要制度。 Q:在你過去經驗中,是否曾接手過體質不佳的組織,你如何做變革? A:1986年我接手一家公司,元月3號上任當總經理,下午一點,董事長就告訴我,公司跳票3000萬,你怎麼辦?當然逃之夭夭,可是我沒走。我代表公司到銀行去談,然後當天從銀行融資3500萬;一年內把這家公司救起來,原本公司累計虧損2400萬,我幫公司賺進2700萬,獲利300萬。當初這家公司最大的問題是「人」,所以我當天把「錢關」處理了以後,4點鐘召集課級以上的主管開會,我就跟他們講,「從明天開始,你們的上班時間改為7點半,不能來的,現在就寫辭職書。」我是一個很強勢的人,可是我的強勢不是刻薄,我是為了大家好,必須就著這個軌道,不能就著這個軌道的,你可以到別的地方去發展,可是在這裡,是要這麼走。事實證明,只要有方法,就是有一群人願意跟著你的軌道走。 本文章由「Manager Today經理人月刊」授權刊登,更多內容請見本期Manager Today經理人月刊

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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