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有了菜單與廚房的管理哲學, 代工不再苦!

數位時代雙週   / 撰文/林義凱 麥肯錫台北分公司副董事林紹婷口述

許多台灣ODM業者雖然全球無敵,但多半都只能當個「忍氣吞聲」的配合者, 忍受自己毛利下跌的苦楚。但如果能建立一套嚴謹的產品開發管理系統,你和客戶都會更happy!

台灣的資訊產業發展已經到了另一個階段。尤其是ODM(設計代工)業者,當成熟期的產品毛利越來越低,而某些新產品的前景又尚未完全清晰,業者必須回過頭來思考自己的營運流程,從「內部改善」來提升公司的產品毛利率與盈益率,包括產品開發、採購與製造。對素來以彈性與效率聞名於世的台灣代工商來說,當生意越來越難做,卻也正是再次強化競爭力的機會。 即使是像桌上型電腦或筆記型電腦這種高度成熟的產品,我們都會發現改善空間仍大有可為。這些產品的開發過去都是由下單的品牌業者來主導,不幸的是,品牌業者通常也沒有非常嚴謹的流程來進行委外開發。舉例來說,如果一個產品六月要上市,那麼四月要做試產,五月要量產,相關的開發可能要在六個月前就開始,按理來說,應該有許多「把關」動作,來確保計畫順利進行。但是很多時候,流程其實定的不夠清楚,造成許許多多的混亂,導致最後代工業者都是在救火,品牌業者也不見得滿意;更糟糕的是,這種狀況一再發生,讓業者的成本提高,利潤率一再下滑。 可以跟品牌大廠說不
台灣的業者在進行產品開發時,也會有所謂的「控制」跟「核對清單」(checklist),以確保每一個階段都能按規劃如實完成,但坦白說,檯面上這些看似完備的時程管理,有百分之八十的業者都沒有確切遵守。核對清單是為了確保每個階段的工作不會重複或無效率,之前已經核對過的事項,在後面就不需要再討論過一次;比如說一台筆記型電腦的顏色、記憶體容量的規格,其實在第一個階段就要定下來,不能說到已經相當後期的階段了,品牌業者才來說要把黑色改成銀灰色,但台灣業者卻多半會接受。 台灣代工商被稱讚為很有彈性,正是因為願意「容忍」品牌業者在後期才推翻前期決定,辛苦自己來熬夜加班改設計,讓產品在原定的時間表內順利上市。換個角度來看,品牌業者其實是一群「被台灣ODM業者寵壞的孩子」,幾乎所有的要求都能得到滿足,也養壞了他們的胃口;另一方面,台灣業者也普遍都有一種「不能對品牌大廠說不」的心態,耗損的卻是自己的經營成本,看似佔到便宜,其實兩邊都沒有好處。 流程管理是要避免額外成本
流程管理的精神,是要避免去更改之前已經定案的東西,否則越到後期,改變的成本就會越大。對品牌大廠來說,他們只覺得點菜很方便,原本點的是羊排,菜都要上桌了,臨時推翻說要改點牛排,這看來很簡單,萬一廚房沒有原料,台灣代工商就要去趕緊買頭牛,才能讓品牌大廠滿意。如果相關規格一改再改,製造業者在備料、採購上就必須一變再變,有許多產品延遲的源頭都是來自於品牌大廠,而每一次工程上的改變都會造成額外的物料、人力與時間成本;但台灣代工商卻逆來順受慣了,其實大可不必這樣。如果能真正落實流程管控的精神,對雙方都有利。 如果沒有這些額外耗損的成本,台灣代工商的毛利可以提高,這方面的利潤,其實可以部分回饋給品牌業者,報價搞不好可以更低;如果延誤的原因是來自品牌業者,罰責也不該算在代工商身上,這才能做到雙贏。現在卻不是這樣,即便是高度成熟型的產品,代工商也是在疲於奔命四處救火,也因為談判上沒有對等的權利,自己毛利也越來越低;能不能勇敢跟品牌業者爭取合理的空間,這牽涉到心態,多少也是膽量的問題。 掌控「最低成本設計」原則
從另一個角度來看,這反應了許多台灣代工商缺乏嚴謹的產品開發管理系統,如果這整個系統夠成熟,應該要把設計、採購與製造三個不同層面的工作順暢地統合在一起。這個系統應該要讓開發產品的工程師,在進行設計的時候,就考慮到有哪些物料可以採購,更換某些原料是否能更便宜、或時效更快等等,做到所謂的「最低成本設計」。這個系統也要讓工程師設計出來的產品,在進行最終製造與組裝時,進行的步驟可以最少,出錯的機會才會降到最低,做到所謂的「最適製造設計」。 有很多的產品開發人員,其實都沒有考慮到採購跟製造端的細節問題,就容易犯跟品牌業者一樣的毛病,寫出好的菜單,卻沒有考慮到廚房的難處;只要設計、採購跟製造這幾個部門的整合能更有效率,產品的製造成本可以再下降,品質也一定會上升,交貨時程也會更加準確。 比較知名的台灣代工大廠,單把製造或採購挑出來看,績效都相當不錯,可以再擠出來的利潤也不多了;但如果把設計、製造跟採購這幾個流程串在一起,從跨部門與整個系統端的觀點去進行調整,業者的競爭力幾乎都可以大幅提升。把速度先放慢一點,徹底做好整體系統的改善,台灣ODM業者才會跑的更快,也更穩當。 《數位時代雙週》第97期‧ 本文章由「數位時代雙週刊」授權刊登,更多內容請見本期數位時代雙週刊

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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